《數字化停滯不前，該如何破局？》

一、數字化的盲點：靈魂三問

字節跳動創始人張一鳴曾發微博說道，develop a company as a product（像打造產品一樣打造公司）。原來一家公司同時在做兩個產品，一個產品服務客戶，這個產品叫做業務；另一個產品服務員工，那個產品叫組織。

是的，業務數字化和組織管理數字化，是兩碼事。

所謂數字化，本來就不僅僅是業務的數字化，更是組織的數字化。業務和組織是不可分割的。數字時代給了我們認知世界、改造世界的新工具新手段，新的工具手段必然導致工作方式的改變，技能要求的改變，業務流程的改變。如果管理方式不變，人員能力不變，組織架構不變，必將限制數字化轉型的效果。

作為企業的一把手、核心團隊的成員，你責無旁貸，你就是“業務和組織”這兩個數字化產品的產品經理。

所以，作為企業家和高管，當我們談數字化轉型時，要敢于對自己“靈魂三問”：我的業務，數字化了嗎？我的組織數字化了嗎？我自己，數字化了嗎？

這樣的靈魂拷問，才能讓我們看到，在對數字化正確認知方面，自己還存在哪些盲點。

二、數字化的疑點：逐個拆解

（一）傳統企業的數字化問題。

很多工業制造企業都認為自己的業務太傳統，似乎在數字化的賽道上，直接輸在了起跑線上。但深圳有一家養豬企業經過轉型已經完全數字化，實現了智能飼喂、智能環控、智能巡檢等重大突破。

（二）銷售管理的數字化。

HubSpot是一家專注集客營銷的SaaS平臺，市值逾300億美元，馬克·羅伯格，該公司全球銷售和服務高級副總裁。他的秘訣是什么呢？就是通過銷售管理數字化，實現“可復制、可預測、可規�；�”的銷售增長。

（三）組織協同的數字化。

未來的組織單元很可能不再是傳統科層式的部門，而是一個個臨時組建的工作群，因事集結，事畢則散。

這正是很多企業一直向往的“召之能來，來之能戰，戰之能勝，勝之能散”的理想境界。

（四）識人用人的數字化。

數字時代的識人用人，可以充分借助數字工具。橋水基金創始人瑞·達利歐在橋水基金就通過數字化工具，得出了每個人的靠譜指數。

做基金最重要的工作是投資決策：面對每個投資機會，究竟該不該投，該以什么價格、什么條件投？每次橋水基金的員工討論投資決策，都要在橋水內部的數字系統上進行投票表決，并給出相應的分析判斷說明。

二、數字化的切入點：三個抓手

啟動數字化之路有三個抓手，即一個思維，一個最小單元，一個項目小組。

（一）一個思維。指的是Day 1思維，這是亞馬遜掌門人杰夫•貝索斯特別推崇的理念，即把每一天都當成是創業的第一天。

為什么要強調Day l思維？因為真正的數字化，并非現有業務流程及組織管控的線上化和自動化，而是要換個角度思考——既然數字時代給了我們全新工具，如果今天是創業第一天，我們該如何重構業務、重構組織。

（二）一個最小單元。指的是從一個最小業務單元入手，進行數字化的業務和組織重構。比如，對于房地產公司，每個開發項目就是一個最小業務單元；對于零售企業，每家門店就是一個最小業務單元；對于養豬企業，每家豬場就是一個最小業務單元。

為什么不能一上來就全面鋪開，大干快上呢？因為重構業務、重構組織是一個不斷探索，持續迭代的過程，既然是探索，就只能在小范圍試點，打樣成功之后，再梯次鋪開。

（三）一個項目小組。指的是成立一個跨職能的項目小組，聚焦一個最小業務單元，探索如何用數字化的方式重構業務及組織。一定要選對項目負責人，選好核心團隊。企業不能做甩手掌柜，把數字化重構的重任，全權交給咨詢公司或科技大廠。

究竟采用哪些數字化手段及工具，究竟該如何重構具體工作方式、業務流程、團隊結構、管理機制及其他相應的組織支撐體系，沒有人能給你現成的答案。數字化的頂層設計，最終還得靠自己。

來源：《今日管理》2112期