《項目經濟到來》

項目（涉及組織變化）越來越多地推動短期績效和長期的價值創造，通過更頻繁的組織轉型、更快的新產品開發和新技術應用等等，這是一種全球現象。

例如在德國，項目占GDP比例最晚從2009年就開始穩步上升，2019年達到總額的4l%。其他國家的精確數據難以取得，但大部分西方經濟體的這一比例相去不遠。

而在中國和其他亞洲領先經濟體，基于項目的工作長期以來一直是增長的重要來源，項目在GDP中占比可能更高。

2017年項目管理協會估計，全世界以項目為導向的經濟活動創造的價值將從2017年的12萬億美元增長到2027年的20萬億美元，在此過程中讓8800萬人從事項目管理相關工作，這只是各國投資數萬億進行疫情恢復項目之前的估計。

有遠見的公司已經意識到這一波浪潮對組織的影響。管理學家羅杰•馬丁認為，“辦公室里的人一般都覺得項目工作妨礙了自己的日常工作，但其實組織里的整個決策工廠都應該被當作項目，不是別的。”

一些公司已經開始改變。向項目經濟的轉型，會在組織和文化方面產生深遠的影響。問題在于，很多領導者依然沒有意識到項目的價值，認為項目純屬浪費時間。

領導者必須認識到，自己在項目經濟中的作用不僅是直接贊助某個計劃。

在更廣泛的意義上，領導者的職責還包括果斷且有勇氣地選擇戰略項目并將之作為首要重點，以及采用項目驅動的結構、建立能夠觸及各個孤島部門的、崇尚合作與賦權的文化，必須確保組織各個部分都具備項目管理能力。

過去項目是臨時的，運營是永久的，現在卻恰恰相反：運營讓你暫時不至于溺水，而變化才是永恒的。于是預測、管理和推動變革成為第一要務。那么，最好的方法是什么？是更好地管理項目。

組織創造的價值中由項目驅動的比例越來越大，需要所有員工對項目和項目管理有一個共同的理解。

項目涉及一系列為產出可交付成果（產品、服務、活動）而計劃的行動。行動可以是宏偉的戰略舉措，也可以是小的改革方案，在時間上有限制，有明確的開始和結束，需要投入資本和人力資源，目的是創造預先決定的價值、影響和收益。每個項目有其獨特的要素，這一點很關鍵：每個項目里都要有一些之前從未做過的工作。

但項目并非天然有明確先后順序的泛用型框架。項目里有之前從未做過的工作，需要試驗，可能會從錯誤的地方開始并且失敗，在幾個階段之間反復嘗試。要讓項目順利運行，贊助者和管理者必須關注三個重點：創新、建立高效團隊，以及最重要的實現收益。

來源：《今日管理》2112期